Juan Pablo Penilla Rodríguez: El Covid no marcará un antes y un después, pero sí actuará como acelerador de la evolución del sector legal. Unos cambios que, según se puso de manifiesto en el Legal Management Forum 2020, pasan por una apuesta decidida por la tecnología y la innovación, y por la revisión de la relación entre abogados y clientes (que incluya el coste del asesoramiento jurídico).

El evento, organizado por Wolters Kluwer e Inkietos, este año en versión online por la pandemia, volvió a alumbrar la senda que recorrerá la abogacía en los próximos años. “En la siguiente década, la profesión evolucionará más que en todo el siglo pasado”, auguró el asesor, conferenciante y autor de varios libros sobre el futuro del sector Richard Susskind, en una charla telemática con Vicente Sánchez, CEO de Wolters Kluwer en España y Portugal. Los cambios se producirán, quieran o no los abogados, advirtió Susskind, porque la modernización del servicio “no depende de los proveedores, sino de los clientes”.
Impacto de la pandemia

El principal efecto de la pandemia en la abogacía es la ruptura de algunos tabúes y principios que parecían inamovibles. En primer lugar, muchos letrados y bufetes han demostrado una capacidad de adaptación y resiliencia que pocos les presuponían (a veces ni siquiera ellos mismos). “Ha abierto muchas mentes”, describió Susskind. “Dejaremos atrás la cultura del presencialismo en favor de la flexibilidad y la ubicuidad, poder trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento”, aseveró María José Menéndez, socia directora de operaciones corporativas de Ashurst EMEA. Reflexión que completó Emilio Martínez, presidente de Inkietos y COO de Cuatrecasas, al prever oficinas más reducidas.

Los clientes quieren más por menos

La crisis acentuará la tendencia de los clientes de pedir a sus abogados más por menos. “Los in house tienen más trabajo legal y de compliance que nunca, pero cuentan con enormes exigencias de sus organizaciones para reducir costes”, relató Susskind, quien advirtió de que la bajada a la que aspiran los clientes no es del 10% o el 15%, que puede lograrse con una revisión de la política de precios, sino “del 50% en los próximos dos o tres años”. Y ese salto, concluyó, solo se consigue “cambiando por completo la forma de trabajar”.

Óscar García Maceiras, director global del área legal de Banco Santander, apostó por una mayor empatía entre abogados externos e internos, y agregó otro elemento cada vez más relevante a la hora de elegir con qué firmas trabajar. “Para nosotros, los bufetes son socios a largo plazo y, como tales, les pedimos que compartan nuestros valores. Por ejemplo, en nuestros paneles de despachos ya tenemos KPI relacionados con la diversidad”. Además, expuso que para su organización tiene un valor creciente la aportación, por parte de los letrados, de “iniciativas que permitan abrir nuevas líneas de negocio, reducir riesgos o ser más rápidos y eficientes”. Una exigencia de eficiencia que, según reveló Jesús Zapata, socio director de DLA Piper, también están trasladando los clientes a las firmas en su propio funcionamiento.

En este punto, el consultor Cristopher Bockman aportó que los despachos “tienen mucho que aprender” de otros sectores de actividad sobre cómo gestionar la relación con los clientes.
Tecnología e innovación

El salto hacia adelante que demanda el mercado, expuso Susskind, exige una auténtica revolución tecnológica, que no es “poder trabajar desde el comedor de casa”. Según el experto, la inteligencia artificial es lo que impulsará el cambio de modelo en la prestación de los servicios legales, aunque la inversión en la misma actualmente está congelada por la situación creada por el Covid. “¿Cuándo veremos departamentos de I+D en los bufetes?”, le preguntó Vicente Sánchez. “Los abogados no cambiarán hasta que no haya más remedio”, respondió Susskind, quien, no obstante, auguró que en no demasiado tiempo los despachos se darán cuenta de la necesidad de liderar el desarrollo de productos y servicios. “La pregunta que deben hacerse es ‘qué me hará ganar dinero dentro de cinco años”.
Así será la abogacía dentro de diez años

Mientras llega esa revolución, Cristina Retana, directora de innovación y contenidos de Wolters Kluwer en España y Portugal, animó a las firmas de todos los tamaños, también a las pequeñas y medianas, a incorporar avances tecnológicos existentes. “La transformación digital ha venido para quedarse. Hay que perder el miedo a la tecnología y percibirla como la mejor compañera de viaje de las firmas”, afirmó.

El desarrollo digital tendrá un papel decisivo en la reducción de costes y la mejora de la eficiencia de los procesos legales. ¿Cómo? Tal y como sostuvo Susskind, al no percibirse ya el asesoramiento jurídico como un bloque monolítico en manos de un único despacho, sino haberse segmentando en la suma de muchas tareas, algunas de estas pueden ser encargadas a firmas que, por su mayor avance tecnológico, pueden realizarlas de forma más barata y rápida.

Sobre una idea similar se asienta uno de los pilares del proyecto de Ambar Partners, como expuso su CEO, Manuel Deó. “Nosotros no estandarizamos tareas, sino procesos para que el abogado se dedique, exclusivamente, a lo que tiene que dedicarse, que es aportar valor al cliente” .

Desde el lado de los despachos considerados tradicionales, la réplica la puso María José Menéndez, quien defendió que la innovación “no es monopolio” de los nuevos actores. “Nosotros también estamos obligados a innovar. Y no se trata solo de utilizar máquinas, también de enfocarse en que las personas avancen con el ritmo de los tiempos. Hay que pensar diferente”.
Nuevos competidores

La segmentación del asesoramiento legal, en palabras de Susskind, abre la puerta a nuevos competidores. “Particularmente, a las big four y las legaltech”. ¿Cómo ven los abogados internos a los nuevos proveedores? “A las asesorías jurídicas nos preocupa nuestro particular PCR, que son plazos, costes y riesgos. El modelo que mejor responda a esta triada, sea tradicional, innovador o disruptivo, bienvenido sea. Cuanta más competencia, mejor”, respondió García Maceiras.

Ante un entorno de creciente competencia, Menéndez defendió que la especialización y la diferenciación resultan claves para ser el elegido por los clientes. “Debemos abandonar el generalismo, que es que todas las firmas queramos hacer de todo; eso es imposible. Tenemos que aprender a segmentar los servicios en todos sus elementos y perderle el miedo a que se reparta el trabajo. Eso ya lo están haciendo las compañías al contratarnos”, reflexionó. “Ahora solo falta que los abogados internos también asuman este cambio de mentalidad y den el paso a trabajar de manera diferente”.