Juan Pablo Penilla Rodríguez: Teletrabajo sí o no. Y, si es que sí, en qué proporción. Este es el debate del momento en el sector legal, y todo indica que lo seguirá siendo en septiembre, cuando, si la situación sanitaria lo permite, los grandes despachos que aún no han ordenado la vuelta a sus oficinas empiecen a dictar instrucciones en este sentido.
El proceso, en todo caso, no será fácil. Tras testar el ánimo de sus profesionales (a través de encuestas o de infructuosos periodos de retorno voluntario), las cúpulas de muchos bufetes han constatado que existe en sus plantillas una fuerte resistencia a reincorporarse. Y la impresión generalizada es que no solo es por miedo. Hay algo más, afirman.
Una encuesta de la consultora Altman Weil pone cifras a esas sensaciones y retrata una fuerte división interna en torno al teletrabajo. Según el sondeo, un 72% del personal de los bufetes asevera que prefiere seguir operando desde casa “al menos la mitad del tiempo”. Enfrente se sitúan los socios de cuota, propietarios de las firmas y los más pegados a la generación del negocio. Ellos apuestan mayoritariamente por volver “lo antes posible”.
La batalla está servida y en muchos despachos prevén conflictividad interna tras las vacaciones. La mayoría de expertos, socios y socios directores consultados coinciden en que, tras lo vivido, es imposible volver a un presencialismo total. El problema será determinar cuál es el grado de trabajo en remoto permitido. Quienes están en contacto los números y la productividad quieren que este sea la excepción. Al otro lado, muchos abogados y personal de soporte empujan para lograr que la flexibilidad sea la norma.
La solución se presenta muy compleja y exige un análisis pormenorizado de cómo afecta el teletrabajo a los elementos en los que se basa el negocio de los despachos. Además, debe tenerse en cuenta que si bien los meses de confinamiento son una experiencia valiosa y que servido para derribar barreras tecnológicas y psicológicas, a la vez es un periodo excepcional que no puede equipararse a lo que sería operar en remoto en un contexto de normalidad.
Según los expertos consultados, y con las cautelas expresadas, estas son las conclusiones sobre cómo incide el teletrabajo en la actividad de los bufetes.
Caída de la productividad
El diagnóstico mayoritario es que el teletrabajo permanente acaba resintiendo la productividad de los equipos. Esta es la razón, de hecho, por la que muchas firmas hayan acelerado en las últimas semanas la vuelta a las oficinas. Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de la consultora Pérez+Partners, explica esta caída del rendimiento en que “el modelo de los grandes bufetes se basa en un uso muy intensivo de las personas y cualquier pequeña variación en su funcionamiento, como no atender una llamada, desaprovechar sinergias o el retraso en algún proyecto, tienen una incidencia muy alta en los resultados”. Así, augura, una caída del 3% de la productividad, tendrá un impacto mayor en la facturación.
Una reflexión que completa el también socio de Pérez+Partners, José Luis Pérez Benítez. “En la abogacía de los negocios se pagan unos salarios muy altos, no solo por los conocimientos técnicos de los letrados, sino también por su plena disponibilidad”. No estar en las oficinas dificulta el acceso a los profesionales y ello, concluye, termina afectando al negocio.
No solo un problema organizativo
¿A qué se debe la caída de la productividad? Los factores son diversos y no se limitan a la falta de presión que conlleva estar mucho tiempo fuera del entorno laboral, que también. Jordi Estalella, socio de AlterWork, señala la delegación de trabajo no está sistematizada. “Esta es una asignatura pendiente en los despachos. Si se comparte espacio, el reparto de tareas se hace de forma casi espontánea o con una pequeña reunión”. Hacerlo online, en cambio, exige una planificación y un seguimiento ahora mismo inexistentes, indica.
Juan San Andrés, consultor experto en dirección de organizaciones y RRHH comparte esa visión. Según su experiencia, “quienes tienen tecnología, metodología y métricas precisas para medir la productividad no han tenido problemas con el teletrabajo; para los demás, estos meses han sido un experimento”. En la misma línea, Diego Alonso, de Nize Partners, explica que la clave es establecer procesos que definan, en cada proyecto, “el alcance del mismo, las tareas, las subtareas y los roles” de cada letrado. “Hay que resolver cómo se trabaja antes que pensar en tecnología”, afirma.
Pérez Benítez, no obstante, objeta que todo se deba a la falta de organización. “Para añadir o crear valor hace falta creatividad, y esta se cultiva en equipo. Online no fluyen las ideas”. Javier Mourelo, director de personas de RSM, respalda esta línea. En su opinión, operar en remoto de forma permanente provoca la pérdida de tensión, desconecta a los equipos y reduce el cross-selling (venta cruzada entre áreas). Extremos que muchos profesionales admitieron a Altman Weil y, a pesar de ello, siguen prefiriendo permanecer en casa.
La cultura se diluye
Un elemento característico de los despachos es el valor que estos dan a la cultura y la cohesión interna. Factores que el teletrabajo pone en peligro. “En la distancia se pierde el apego y se erosiona la vinculación”, reflexiona Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360º, “la convivencia apuntala la cultura y alinea a los abogados con un propósito común. Sin ella, se minimiza el compromiso y, en consecuencia, cae el rendimiento”.
Todos los consultados coinciden en el diagnóstico y señalan que, al menos de momento, no existen fórmulas para cultivar esa cohesión interna en remoto. “Los socios van a tener que aprender un nuevo tipo de liderazgo”, augura San Andrés. “Pero no les será fácil”, agrega Eugenia Navarro, profesora de marketing jurídico y estrategia de ESADE, que cuenta como las escuelas de negocio se han lanzado ya a desarrollar y ofertar cursos en este sentido. Más escéptico se muestra Pérez de la Manga: “Es imposible transmitir la cultura en remoto; eso exige presencialidad”.
Distanciamiento con los clientes
Otra de las grandes preocupaciones es la generación de negocio y la labor comercial. Muchos socios lamentan que la videollamada no permite crear el clima de confianza y empatía necesario con los clientes (o con los potenciales clientes).
Sara Molina, de Nize Partners, afirma que esas dificultades pueden superarse con entrenamiento. Su recomendación, ante la frialdad de la comunicación digital,es reforzar la empatía y la conexión. “Hay que desarrollar capacidad de improvisación y de sintonizar con el otro”. Para ello es fundamental preparar bien los encuentros telemáticos, suscribe Zommer. Así, “si el profesional no maneja bien el Skype o no sabe compartir un documento, el cliente pensará que es un mal abogado”.
Pérez de la Manga, sin embargo, apuesta por la rentabilidad del contacto físico. “Durante el confinamiento las reglas del juego han sido las mismas para todos: nadie podía salir. Sin embargo, ¿qué pensará un socio cuando se entere que su competidor sí está yendo a comer con clientes? El valor del cara a cara es mucho más alto de lo que tiende a pensarse”, expresa.
Captación de talento y formación
El efecto de contar con una política generosa de teletrabajo suscita un intenso debate en relación a la captación y retención del talento. Mientras Estalella considera que será un importante atractivo para muchos profesionales, que se sentirán reforzados por la confianza que traslada permitir trabajar en remoto, San Andrés apunta un efecto negativo. “Al perderse cierta vinculación, los elementos objetivos, como el salario, el plan de carrera, etcétera, ganarán peso en las negociaciones”.
También sufrirá la formación de los más jóvenes. De hecho, San Andrés es partidario de que a los júnior se les aplique un régimen de mayor presencialidad. Un criterio que no comparte Mourelo. “No creo que haya que hacer grandes distinciones con quien está empezando, hay que tratarles como profesionales maduros y responsables”. Navarro, por su parte, reconoce los límites de la formación online pero entiende que la solución proviene de la revisión de los métodos de enseñanza.
En el otro extremo, Pérez Benítez recuerda que mucho despachos han cancelado o reducido prácticas, “Júniors y becarios son los grandes perjudicados por el teletrabajo y no se les está teniendo en cuenta en este debate. Es imposible aprender la abogacía si no es compartiendo muchas horas de trabajo”. Su apuesta es que quien forme presencialmente será más atractivo para los jóvenes.
¿Cuál es el mix adecuado entre online y presencial?
Los expertos consultados coinciden en la idea de que el teletrabajo ha venido para quedarse, pero discrepan en cuál debe ser la proporción adecuada entre remoto y presencial. Javier Mourelo relata que en RSM estudian una fórmula que sea de 2-3 o 3-2. “Porque más de tres días teletrabajando sería excesivo y menos de dos sería desaprovechar sus ventajas”, explica. Jordi Estalella, por su parte, cree que lo ideal son dos días presenciales y tres desde casa. “Eso sí, deberían ser rotativos para que nadie pueda, por ejemplo, disfrutar siempre los viernes”. Reduce ese balance ideal Miguel Ángel Pérez de la Manga, para quien lo más ajustado es que el teletrabajo no supere el 20-25% de las jornadas. “Si se excede esa proporción, a la larga se va a producir un cambio de hábitos peligroso. Por otro lado, dudo que pueda preverse más de un 25% del trabajo como para saber seguro que puedes hacerlo en casa”, reflexiona. Sin entrar en cifras, San Andrés, resalta que lo esencial es determinar qué se hará durante el tiempo compartido. “Hay que sacar partido a los momentos en que tienes a la gente en la oficina. Se considerará un derroche de tiempo tener que el personal esté en la oficina y que cada uno esté trabajando individualmente”. Idea que suscribe Estalella, que apuesta por “exprimir los momentos juntos; las decisiones de gestión se tomarán teletrabajando y las estratégicas, en presencial”. Lidia Zommer, por último, señala el riesgo de que las nuevas fórmulas penalicen especialmente a las mujeres, bien porque por un reparto desigual de las tareas en casa duplique sus cargas, o bien porque la distancia física con el bufete lsa aleje de los puestos directivos y de la toma de decisiones.
